1、在构建比亚迪汽车供应链时，首要步骤是明确可持续性原则。这需要将循环经济理念融入设计、采购、制造、销售和运输等各个环节，直至产品回收。通过减少、再利用和回收资源，以及使用替代能源和最小化废物产生，比亚迪可以在整个价值链中最大限度地利用有限的能源和自然资源，为各利益相关者创造最大价值。
2、向可持续生产转型 除了采购，生产也提供了许多机会来提高价值链中的可持续性。通过减少资源消耗、降低能源需求和引入低排放生产，可以削减成本、提高生产力、创造更多的透明度并最大限度地减少浪费。绿色制造的重点是减少能源消耗，使用可回收材料和采用创新和资源节约技术。
3、整合有两种模式。最简单的就是一般性整合。把所有部件儿集合在一起。第2种模式。对于部件的连接进行整合，部件的连接更加简洁清晰。第3种就是深度的整合。各个部件使用共同的材料。降低材料的使用。降低成本，体积，重量。其他厂家的第2种方案就是。参与并利用比亚迪的一平台。优点是。
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5、其次，比亚迪在成本控制方面也有着独到之处。比亚迪的垂直整合模式使得它能够在供应链上实现更有效的成本控制。从电池到电机，再到电子控制系统，比亚迪都能够自主生产，从而降低了采购成本，提高了生产效率。而特斯拉则更依赖于外部供应商，这在某种程度上限制了其成本控制能力。
6、张卓指出，价格竞争不是目的，价格竞争的本质是通过完善的技术、产品、供应链甚至渠道等全链路的降低成本，来让利消费者。比亚迪拥有技术进步、规模化优势，及全产业链高度自研、垂直整合体系力优势，进而带来成本管控优势，让利消费者有“底气”。
1、比亚迪在电动汽车领域的快速发展，导致其生产线产能不断提升，生产效率不断提高，从而使得存货周转率提高。比亚迪优化供应链管理，与供应商紧密合作，优化物流管理，使得原材料和零部件的供应更加稳定，从而减少了存货的积压。
2、存货周转率上升通常意味着公司的存货管理效率提高，销售活动加快，以及可能的市场需求增长。详细来说，存货周转率是一个衡量公司存货管理效率的指标，它反映了公司存货的流动性以及存货资金占用量是否合理。
3、存货周转率上升表明企业的销售能力提高了，企业的存货商品得到了更好的销售，可以更快地卖出存货，提高企业的销售收入。货周转率上升表明企业的经营管理水平提高了，企业通过加强库存管理、优化采购和销售等环节，提高了企业的存货周转效率。
供应链体系：稳固且灵活 比亚迪的电池供应链涉及正极材料（如湖南裕能、德方纳米）、负极材料（贝特瑞、中科电气）、隔膜（星源材质、恩捷股份）等关键环节，每一步都由行业头部供应商提供保障。电解液原料采用外购策略，同时自主研发配方，确保产品质量。
比亚迪电池供应商有龙蟠科技、中科电气、贝特瑞、星源材质、中材科技。龙蟠科技 公司主要从事车用环保精细化学品和磷酸铁锂正极材料的研发、生产和销售。比亚迪是龙蟠科技主要客户之一。中科电气 公司锂电负极业务主要产品为锂离子电池负极材料，主要应用于动力类、消费类、储能类锂离子电池等领域。
比亚迪十大核心供应商是京东方、瑞声科技、比亚迪、歌尔股份、江苏新安电器、蓝思香港分公司、伯恩光学、万津科技、友达光电、中强光电。
有相应资质，能完成比亚迪要求的所有业务。成为比亚迪供应商需要取得比亚迪认可的相关资质并能够完成比亚迪授予的业务。动力电池即为工具提供动力来源的电源，多指为电动汽车、电动列车、电动自行车、高尔夫球车提供动力的蓄电池。其主要区别于用于汽车发动机启动的启动电池。
手机代工业务，动力电池领域。手机代工业务：比亚迪从手机充电电池业务起家，2002年进入手机代工业务。目前，比亚迪的手机代工业务占其营收的4成左右，为华米OV、三星等品牌提供代工服务。
因为比亚迪属于一个汽车的生产厂家，作为总厂他肯定能够协调各个生产部门，按照总体要求和生产目标进行生产活动。
第3种方案，就是建立自己的高电压平台。缺点是。条件不具备。需要几个厂家进行深度的整合。而往往比你的整合更困难。因为，建立这样一个平台。需要一个团队，至少5~10年。人员的磨合，产品的设计与开发。长周期的验证。在这里我们可以看到。一种新形势的产业发展逻辑。迭代比较快速的条件下。
比亚迪高级计划专员的工作范围是组织生产计划各单位评审，协调各部门资源做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成品，提高生产效率；根据客户订单负责生产计划的排产，将客户订单按期、保质、保量的完成等组织下发的任务。
对于比亚迪的电子业务而言，其生产的高端手机在质量、防水性和其它方面都有着很高的要求，这全都得益于比亚迪在模具、自动化设备以及制造工艺等方面的高标准。